Токсичность и лидерство в командной работе. Часть 2.

Когда я работал в большой компании, у меня была сотрудница, которая постоянно засыпала меня вопросами, как что сделать, как и с кем договориться. Я, ничего не подозревая, отвечал, пока мне не прилетало за неправильное решение её задач. Каждый раз я давал советы на лету, не особо задумываясь, зато чувствовал себя очень важным. Я сам попал в ловушку: я думал, что я начальник, я даю советы, и мне платят за то, что я знаю, как правильно.

Позже, когда я уже работал с коучем и впервые узнал про эти вопросы, коллега в очередной раз обратилась ко мне за советом, я решил реагировать по-другому и спросил: «Зачем ты задаёшь мне этот вопрос?» Она опешила и выдала: «Чтобы ответственность на тебя свалить!» — вот так взяла и сказала! Потом развернулась и ушла. Больше вопросов от неё не было никогда.

Уточняйте у сотрудников, зачем они вас что-то спрашивают, это призовёт их к ответственности. Нельзя давать ответы на все вопросы, руководитель может отвечать только на предметные вопросы, которые продвигают к результату. Надо всегда задумываться, зачем сотрудник задаёт вопрос, почему сам не может найти ответ. Либо почему хочет свалить с себя ответственность за решение этого вопроса.

В основе такого поведения зачастую лежат как раз те механизмы токсичности «бедного родственника».

«Бедные родственники», часто связаны с другим человеком, который также находится в тревожном состоянии, но уже по другому поводу. Чаще всего это сотрудник, который долго работает в компании, который когда-то мог быть экспертом, деятельным и полезным для организации, но это было давно, а сейчас работа его не мотивирует, ему все надоело, менять он ничего не хочет и находит себя в том, что учит жизни других. Это как раз и есть madre tóxica, или «токсичная мать», хотя гендерная принадлежность тут ни при чем.

«Бедный родственник» и «токсичная мать» образуют отличную пару, как будто бы компенсируя друг друга.

Madre tóxica — это та самая мамаша, которая кормит кукушонка. Яркий пример madre tóxica, если помните, — Шура из «Служебного романа».

Как себя проявляют madre tóxica:

• Очень заботливы, до навязчивости, стремятся к гиперопеке.
• «Питаются» чужими эмоциями.
• Дают много советов и с удовольствием ведут разговоры по душам (не по работе).
• Считают себя знатоками душ человеческих.
• Как правило, субъект, подходящий по возрасту, «мама» офиса.
• Сплетничают, рекомендуют, кого слушать, кого нет.

В наших организациях такие сотрудники могут быть из бухгалтерии, HR, офис-менеджер, коуч или сотрудник кухни. Как ни странно, встречаются даже бизнес-партнёры в этом образе. Они «поддерживают» человека в его неуверенности, говоря: «Ничего страшного!» — не на деятельность направляют, а против руководителей. Как правило, выглядеть это может социально приемлемо — кто осмелится пойти против уважаемого человека, против «матери» офиса, ведь она же за людей и против начальников-эксплуататоров.

Что делать с madre tóxica:

Аналогия из животного мира — одинокий волк. Стая волков — это команда. Если молодой волк борется за первенство с матёрым волком и проигрывает, то он всегда изгоняется. Он уходит и живёт один вне стаи.

Вообще говоря, бирюк, а именно так называется изгнанный из стаи взрослый волк, уже может охотиться один, и по большому счету стая (команда) ему не нужна. С одним важным дополнением — без других людей, без команды он недостаточно эффективен и никогда не сможет конкурировать с командой. А «эксперт-бирюк» думает об окружающих в негативном ключе: «Все надоели, кругом одни идиоты, которые ничего не понимают», «если хочешь сделать работу, сделай это сам».

От экспертов-одиночек мы чаще всего слышим грубость, обвинения, может быть, даже за дело в таком духе: «я лучше знаю, как надо», «ты ничего в этом не понимаешь, не лезь», «меня недооценивают, ну и шут с вами», «я докажу, что я прав (даже ценой загубленного проекта)» и т.д.

Паттерны поведения «эксперта-бирюка»:

• Защищает свою зону экспертности (технологии) и зону комфорта.
• Ригиден (не гибок) в своих выборах.
• Ревностно относится к мелочам, которые сделал он.
• Тролит командную работу.
• Манипулирует путём дискредитации других сотрудников.
• Ориентирован на себя, только на свою зону ответственности, на своё развитие, свои интересы.
• В условиях изменений готов открыто саботировать и противостоять.
• Может хамить и грубить окружающим.

В работе с такими людьми главный инструмент — 360°, Performance Review и обратная связь.

Если же человек в команду не встраивается, остаётся волком-одиночкой, к которому сложно подойти, с которым не хочется общаться, хотя он всё знает и умеет, — пусть работает один. Эксперт может выполнять автономную работу, отдельно от команды. Если же результат низкий, и, несмотря на умения, мотивации нет — придётся уволить.

Его также можно направить на другой, новый проект. Там волк-одиночка будет вынужден войти в проект, где он не эксперт, и развиваться, ему нужно будет преодолевать новые сложности. Тогда у него возникнет возможность роста.

Например, незамедлительная обратная связь от руководителя в случае неподобающего поведения может быть такой:

— Вчера вы поговорили с сотрудником, и после общения с вами у него все валится из рук, он демотивирован. Вы намерены вредить командной работе?

— Вы способны вести себя сдержанно?

— Вам не кажется, что могли бы поговорить с сотрудником в другом ключе, чтобы после разговора с вами у человека остался положительный настрой, чтобы он хотел исправить ошибку?

Самый сложный тип для управленцев.

Иногда мы склонны обвинять своих руководителей в глупости. Как известно, каждый из нас лучше всех разбирается в футболе, политике и воспитании детей — также и в управлении. Но встречаются исключения, когда это недалеко от истины. Тогда может произойти переворот в мышлении, если эксперт наделён властью.

Это может быть руководитель организации, который сам построил успешный бизнес, но в какой-то момент у него, что называется, крыша поехала. Все мы знаем такие примеры, им посвящены фильмы, в которых условный Стивен Сигал (Майкл Дженнингс из «В смертельной зоне») борется с амбициозным психопатом. В нашей действительности можно найти немало таких «лидеров».

Нечасто, но такой переворот в восприятии случается в быстрорастущих компаниях. «Социально-успешный психопат» думает, что созданное вместе с командой в конкретной рыночной ситуации, на самом деле появилось только благодаря ему.

Его охватывает ощущение абсолютной правоты, он рассуждает так: «Это всё создано благодаря мне, это всё моё. У меня самые большие ресурсы, которые заработал я, а значит всё, что я делаю — правильно, потому что это мои результаты. А все те, у кого нет таких ресурсов и результатов, — глупцы и неудачники».

Основные установки социально-успешных психопатов:

• Все, что у них есть, всё это потому что они такие молодцы (а не потому, что вместе с другими людьми что-то делали при определённом стечении обстоятельств).
• Считают себя единственным критерием истины, гармонии, красоты. Они всегда абсолютно правы.
• Всё измеряют количеством денег на счёте и материальными достижениями.

Конечно, далеко не во всех случаях мы имеем дело с психопатом, скорее всего, это ограничивающее убеждение, формирующееся у социально-успешных людей.

В этом случае настоятельно рекомендую книгу «Прыгни выше головы» Маршалла Голдсмита. Социально-успешному психопату нужна обратная связь, 360°, Performance Review, чтобы хотя бы увидеть свои ограничивающие убеждения. Но у него нет непосредственного руководителя, часто просто некому ему сказать, что он ведёт себя деструктивно для команды, никто не осмеливается дать ему обратную связь.

Единственный инструмент, который здесь работает, — это executive-коучинг, который в некоторых американских корпорациях внедрён в качестве базовой практики. Например, в Unilever руководитель организации по решению совета директоров должен проводить в коучинге 30% своего времени: коучить кого-то или работать со своим коучем.

С другой стороны, если вы понимаете, что во главе организации стоит успешный психопат, зачем умирать вместе с умирающей организацией? Уходите от такого руководителя!

Подытожить практический блок можно объединенной схемой.

Где же место тимлида на кривой изменений?

Зона работы тимлида там, где тяжелее всего. Как только он добегает до экспертной зоны, как только всё налаживается, он должен фокусировать свою деятельность на новом проекте, на новом вызове!

Общий вывод: задача тимлида и вообще лидера — обеспечивать движение сотрудников и команды в целом по кривой личностных изменений. Как только образуется застой на любом перегибе, возникает угроза развития токсичности. Для каждой «долины» и пика существует своя тактика прохождения.