Токсичность и лидерство в командной работе. Часть 1.

В оригинале используется слово jerk, которое можно перевести как придурок или другими не менее грубыми словами. В этой статье не будем оспаривать, что токсичному человеку не место в команде. А будем учиться различать, когда человек ведёт команду к результату и требователен, а когда он разрушает команду.

Научимся выявлять первые признаки токсичности, пока она не проросла во всей организации и не стала частью культуры, где команде нет места. Разберём, какие есть варианты взаимодействия с людьми разных типов токсичности и какие решения в каком случае предпочтительнее. Также посмотрим на себя и своё поведение и подумаем, что можно сделать, если что-то пошло не так.

Чтобы говорить о влиянии токсичных сотрудников на команду, для начала разберёмся с тем, что же такое команда.

Существует несколько взглядов на этот вопрос, один из наиболее точных, на мой взгляд, — определение российской методологической школы.

Обязательны все четыре признака. Если хотя бы один из них отсутствует, то это уже не команда. Команда — высший по сложности и эффективности способ групповой работы и вообще социальной работы человека в группе.

Один из наиболее важных признаков, который отличает команду от других видов сотрудничества людей, — value: ценности, смыслы, онтология, метафизика, культура. Это то, что стоит «за», то, что нас незримо объединяет. Именно это мы и пытаемся понять, когда проводим собеседования и собираем команду. Это тонкая материя, общая для всей команды. Если её нет — нет общих ценностей, то это будет группа лиц, клуб, иерархия — всё что угодно, но не команда.

Брюс Такман в 1965 году определил четыре фазы формирования команды:

• Формирование (forming).
• Шторм (storming).
• Нормализация (norming).
• Работа (performing).

Не будем на них подробно останавливаться, нам интересно, что было дальше. Дело в том, что в 1977 году Такман пришел к пониманию неизбежности расформирования команды. В результате появилась еще одна фаза: расформирование (adjourning).

В этом смысле команда — временная и очень хрупкая конструкция, которая неизбежно распадается, когда хотя бы один из четырёх названных в определении элементов перестаёт разделяться всеми членами команды. Команда может существовать долго, и нужно много усилий, чтобы сохранить команду, пока идёт работа по достижению долгосрочных сложных целей, но чаще всего по разным причинам команда расформируется раньше, чем эти цели достигнуты.

Первое, что страдает, это value — без общих ценностей командная работа превращается в работу начальника с группой людей, в которой каждый работает в своей роли. То есть сотрудник перестаёт быть частью команды, а просто выполняет свою работу: тестировщик, верстальщик, продуктолог — и ничто другое его не интересует.

Работать в команде и держать фокус достаточно энергозатратно, поэтому мы все постепенно сваливаемся в ролевую работу. Команда помаленьку превращается в иерархию, когда общие ценности непонятны, цели, если и ставятся, людям не близки, они их не принимают внутри себя.

В этом нет ничего плохого, большинство работает именно так, но конкурентоспособность, креативность, ответственность, способность работать над сложными задачами и достигать выдающихся результатов так существенно ниже, чем в команде.

Токсичность в первую очередь бьёт по ценностям. Когда вдруг в команде находится человек, который не вкладывается так, как это делают остальные, занимается другими делами, уходит от ответственности, имитирует бурную деятельность, ноет, ставит себя выше других, это демотивирует остальных. И если ничего не делать, команда неминуемо развалится.

На графике представлен цикл изменений эмоций человека в процессе освоения нового, характерный для каждого человека. Это кривая персональных изменений, разработана Джоном Фишером в 1999 году.

По оси OY эмоциональное состояние (счастье/тревога) в профессиональной деятельности, по OX — время (опыт). Характер кривой изменений определяется психофизиологическими процессами: связи между нервными клетками, медиаторами, изменениями в нервной системе, которые происходят, пока человек что-то осваивает, находится в процессе развития. Величина взлетов и падений и их продолжительность для каждого человека индивидуальны, но общая картина всегда такая.

Цикл включает в себя следующие периоды подъема и спада эмоционального состояния:

Непрерывное движение от одной сферы деятельности, где достиг высокого уровня экспертности, в другую — это жизнь. А вот застревание в точках перегиба на кривой изменений грозит токсичностью. Нужно постоянное движение. Как только возникает застой, человек оказывается в ловушке. Рассмотрим пять таких ловушек.

Известный как эффект Даннинга-Крюгера. Выражается в чрезмерной самоуверенности, ощущения от «знания». Желание поучать окружающих при недостаточном или одностороннем опыте метко назвали «пиком глупости». На «пике глупости» человек, возможно, даже ещё не приступил к реальной деятельности, но многому «научился» в интернете, и ему кажется, что он всё знает и может.

С приходом интернета в нашу жизнь эта проблема приобрела огромный масштаб. Срабатывает психофизический механизм: если я знаю, как сделать, видел на YouTube, как делают другие, я, считай, «уже сделал», и мотивации делать работу по-настоящему больше нет, зато появляется желание «передать знание».

Эта проблема не новая, Бертран Рассел, философ, математик, нобелевский лауреат больше 100 лет назад сказал:

Проблема этого мира в том, что глупцы и фанатики слишком уверены в себе, а умные люди полны сомнений.

Нахождение на «пике глупости» сопровождается ощущением эйфории и уверенности. В этом смысле погоня за исключительно положительными эмоциями — тупиковая ветка. Действительно деятельные, достигающие серьезных результатов люди хоть и не находятся в зоне тревожности, но постоянно сомневаются и чувствуют, что нужно куда-то двигаться. Им всегда не хватает знаний для того, чтобы делать что-то великое.

Субъект на «пике глупости» будет стоять на своём, что бы вы ему ни говорили, и обвинять других в недальновидности, несправедливости, нетолерантности, непризнании «великого таланта» и так далее, злиться, если его «знаниям» не верят.

По нашему опыту в каждой команде на 20-30 человек встречается хотя бы один такой сотрудник. Он всегда против, у него всегда есть свое мнение, он всегда знает, как надо, и всегда всем оппонирует: «Я знаю, мой метод лучше!». Но при этом оказывается, что сам он толком ничего не пробовал делать — прочитал какую-то книжку, посмотрел в интернете и прочее.

В чём основы такого поведения?

В природе такое явление встречается довольно часто. Когда молодой лев подрастает, в какой-то момент он пытается продемонстрировать свою силу в прайде, доказать своё первенство перед «старым» вожаком, чтобы получить своё право на самку. У молодого льва активно работает тестостерон. Ему главное — побиться с кем-нибудь, чтобы завоевать первое место.

У человека пик тестостерона в 25-30 лет, и в командах можно видеть молодых людей, которые бьются за то, чтобы доказать своё первенство. Вообще говоря, в этом нет ничего плохого, это значит, что у человека есть амбиции и потенциал, в конце концов он может стать вожаком, но сейчас у него ещё нет достаточного опыта.

Как себя проявляют амбициозные коммуникаторы:

• Энергичны, харизматичны, умеют быть убедительными. Они очень говорливы и коммуникабельны, но при этом, возможно, сами ничего не делают или эффект от их деятельности очень низкий.
• Критикуют других, идеализируют себя. Считают себя умнее других. Подчеркивают это всеми способами, имеют собственное мнение по любому вопросу.
• Специалисты широкого профиля — знают все понемногу, но ни в одной из областей не разбираются достаточно глубоко.
• Подвержены эффекту «получил информацию = сделал».
• Хотят быть начальниками. Такие люди считают, что управлять — «это их» (и их назначают!).

Что делать с амбициозным коммуникатором:

Амбициозного коммуникатора бесполезно в чём-то убеждать и давать обратную связь — такие люди её не воспринимают! Лучше грузить задачами и требовать результат, причём не только исходя из того, какие задачи должны быть сделаны. Задачи для амбициозного коммуникатора должны быть на пределе возможностей, только так он сможет стать хорошей частью команды.

Название этой токсичности позаимствовано из фразеологизма, указывающего на униженного, зависимого, малоимущего человека, живущего за счёт своих более успешных и богатых родственников.

В такое положение могут попасть те, кто застрял в яме страданий.

Малькольм Гладуэлл сформулировал правило: нужно 10 тысяч часов опыта, чтобы добиться мастерства. Возможно, для некоторых профессий сегодня для этого требуется меньше времени. Но может случиться так, что на пути к мастерству эмоциональная энергия иссякнет и мотивация пропадёт. Мы делаем-делаем, а результат всё не удовлетворяет!

В развитии это нормальный процесс. Но некоторые зацикливаются и остаются в этой яме надолго. У человека возникает ограничивающее убеждение, которое говорит: «Наверное, я не способен. Наверное, я не так талантлив, мне не повезло в жизни, я занимаюсь не тем». Начинается самокопание и самобичевание.

Это приводит к тому, что в какой-то момент что-то в сознании щёлкает — и человек становится негативным или токсичным. Возникает рассуждение: «Если мне не повезло, а ему повезло — значит, он мне должен!». То есть «бедный родственник» думает, что тому, кто стал экспертом и достиг профессиональных высот, просто повезло, он должен тем, кому повезло меньше.

Если проводить природные аналогии, то такой человек оказывается в позиции кукушонка: «Пусть меня кормят!». Он сидит в команде, как кукушонок, а сердобольная мамаша приносит ему червячков и говорит, что он хороший.

В основе токсичности «бедных родственников» лежит паразитическая психология. Человек выстраивает своё поведение так, чтобы его обслуживали. Паразитическая психология основана на фрустрации, которая порождает в нем потребность в компенсации.

Фрустрация — это действие вхолостую. Фрустрация постепенно выхолащивает эмоциональную энергию и взращивает потребность в компенсации, чтобы эту эмоциональную энергию где-то (точнее, у кого-то) взять.

Бывает два вида компенсации:

1. Развивающая — когда идешь дальше, несмотря ни на что, собираешь всю силу воли, берешь на себя ответственность и продолжаешь делать, даже когда больше нет сил — ни физических, ни моральных. Главное — выйти на первые значимые для себя результаты.
2. Мстительно-манипулирующая, когда человек считает, что ему кто-то должен это компенсировать, и начинает искать себе руководителя либо коллегу, которому можно ныть и просить помощи.

Это выученная беспомощность — «бедный родственник» считает, что он какой-то ущербный, не такой, как все. Он знает, что он в «яме», но считает, что мир ему должен.

Чтобы выбраться из ямы, часто вспоминают историю Эдисона: он сделал сотую лампочку, двухсотую, тысячную — некоторые сказали бы: «Попов прав! Лучше я у него подсмотрю». Эдисон же позитивно смотрел на вещи: «Я знаю еще один способ, как лампочка не работает».

К сожалению, не все способны долго работать над сложными проектами без видимого результата. Лучшая борьба с «бедными родственниками» — профилактика. Если вы чувствуете такие тенденции у своих сотрудников, главное, что вам как менеджеру или тимлиду нужно сделать: