Кейс агентства Mark&Sales: Как автоматизировать продажи за месяц. Часть 3.

Перед началом проекта клиент использовал телефонию Binotel и параллельно начал сотрудничество с digital-агентством Soda, которые лоббировали переход на телефонию Ringostat ввиду того, что Binotel не мог предоставить необходимой функциональности для отслеживания эффективности использования рекламных источников (колл-трекинга).

Со своей стороны мы связались с Ringostat и сообщили о необходимости интеграции с Pipedrive. Коллеги с готовностью согласились реализовать интеграцию, для чего мы предоставили им составленное нами техзадание, в котором максимально подробно описали необходимые взаимосвязи между сервисом телефонии и CRM-системой.

Основные из них:

• Каждый уникальный звонок клиента должен создавать новую сделку в Pipedrive.
• Каждый звонок существующего клиента должен попадать в существующую сделку.
• Сам звонок является выполненной задачей типа «Входящий», «Исходящий», «Пропущенный звонок» в Pipedrive, в заметке к которой находится ссылка на запись звонка, а в названии — номер телефона звонившего.
• Данные колл-трекинга попадают в соответствующие поля сделок.
• Пропущенные звонки создают сделку с соответствующим названием.

Помимо этого нам необходимо было поменять логику звонков. Мы предложили клиенту приобрести основной многоканальный SIP-номер, на который бы переадресовывались звонки с существующего номера клиента и рекламных номеров. Сам звонок клиента мы предложили направить одновременно на всех менеджеров отдела продаж. Таким образом мы:

• Убрали специализацию менеджеров на определенных продуктах компании — теперь все могут продавать всё, в чем заинтересованы менеджеры, поскольку перед ними появляется новая финансовая перспектива.
• Создали колл-центр, увеличив вероятность ответа на запрос клиента до максимума, в чем заинтересовано руководство — компания перестала терять лидов.

Выгоды клиента от предложенных нововведений:

• Теперь все звонки клиентов — и принятые, и пропущенные — попадают в CRM-систему без возможности удаления, поэтому не один запрос клиента не может остаться незамеченным.

• Вся информация о колл-трекинге фиксируется в полях сделки, и у отдела маркетинга появилась возможность анализировать не только источники, которые приводят клиентов, но и источники и ключевые слова, которые приводят клиентов, которые в итоге покупают.

• Новая логика звонков позволила менеджерам получить простор для увеличения прибыли за счет продаж всех продуктов, а для руководства — гарантию, что первый запрос клиента в компанию не останется без ответа.​

О всех неполадках, которые возникали в процессе настройки интеграции, мы сообщали в техподдержку Ringostat. Связаться с ними можно в чате на их сайте, консультанты отвечают достаточно оперативно.

После настройки и тестирования интеграции телефонии и CRM-системы нам необходимо было выполнить последний шаг для полной централизации запросов клиентов в CRM-системе — с помощью внешнего специалиста мы настроили интеграцию форм обратной связи на сайте с Pipedrive.

Как только все необходимые настройки были выполнены, мы собрали отдел продаж и провели обучение новым стандартам работы. После того, как менеджеры получили ответы на все свои вопросы, мы провели ряд индивидуальных настроек для каждого, а именно:

• Настроили интеграцию Pipedrive с «Google Диском» (даёт возможность хранить все данные, загружаемые в систему, на корпоративном диске) и «Google Календарем» (переносит задачи из календаря в Pipedrive, и наоборот, — куда бы менеджеру не поставили задачу, информация остается актуальной везде).
• Добавили каждому из менеджеров доступ к календарям своих коллег, создав единое расписание отдела продаж.
• Настроили систему уведомлений и напоминаний Pipedrive.

С момента окончания обучения менеджеров они начали работать по новым правилам и стандартам. Если в ходе работы у них возникали вопросы, они писали нам во время и после окончания проекта. Мы давали ответы и рекомендации в онлайн-режиме по электронной почте, в мессенджерах или непосредственно в самой CRM-системе.

В завершение третьей части нашего проекта мы подготовили для руководства свой стандарт — подробную инструкцию, как максимально эффективно использовать внедренные нами инструменты автоматизации.

Следующей нашей задачей была оптимизация организационной структуры отдела продаж, их системы мотивации и улучшение личных, необходимых для работы навыков каждого продавца. С этой целью мы провели ряд практикумов по телефонным переговорам, выявлению потребностей и работе с возражениями и создали документ «Команда».

Документ состоит из четырёх частей, о которых мы расскажем подробнее.

До начала проекта в отделе продаж клиента были введены две должности:

• Руководитель отдела продаж, в чьи обязанности входила отчетность, управление и оптимизация работы отдела.
• Менеджер отдела продаж, чьи обязанности заключались непосредственно в продаже продукта клиенту.

Мы предложили разделить последнюю должность на две части (в соответствии с этапами конвейера):

• Менеджер отдела продаж. Задача — продать встречу (этап «Новый» — этап «Коммуникация»).
• Консультант отдела продаж. Задача — продать продукт (этап «Коммуникация» — этап «Контракт»).

Разделение было предложено с двумя целями:

• Новый сотрудник может быстро приступить к работе. Человек, который только-только пришел в компанию, может сразу приступать к работе, выполняя задачи всего двух этапов — «Новый» и «Коммуникация». Когда он понимает, что готов к повышению в консультанты, он проходит аттестацию, и руководство принимает соответствующее решение.
• Консультант отдела продаж получает самостоятельный контроль над своим временем и прибылью. Менеджер не может выполнять функции консультанта, однако консультант может выполнять функции менеджера. У сотрудников появляется возможность управлять своим временем. Например, если консультант принял звонок, но он понимает, что у него не хватает времени на ещё одного клиента, он может продать клиенту встречу и передать сделку своему коллеге, выступив в данном случае менеджером сделки. Или, наоборот, если консультант желает увеличить свой доход за отчетный период, он может принимать звонки самостоятельно, и тогда получит бонус как менеджера, так и консультанта, если доведет сделку от начала до конца. О распределении бонусов за каждую роль мы расскажем ниже.
• Все продают. Поскольку функцию формирования отчетов и учета задач менеджеров мы передали в CRM-систему, мы предложили руководителям тоже участвовать в продажах, чтобы также иметь возможность контролировать собственный доход.

Что касается организационной структуры отдела продаж, мы предложили её «перевернуть». Ранее у клиента практически все руководители отделов продаж находились в центральном отделе продаж, а в местных отделах работали консультанты.

Мы же предложили децентрализацию — разместить колл-центр в центральном отделе продаж, «под крылом». А затем в рамках повышения переводить менеджеров в местные отделы продаж в роли консультанта, где также будут находиться руководители отделов.

Менеджеры отдела продаж работали посменно, заранее выбирая себе дни недели, в которые они на этой неделе хотели бы быть выходными. Мы предложили ввести обязательную работу для менеджеров с понедельника по пятницу, а в субботу и воскресенье работать меньшему количеству сотрудников по очереди. Наше предложение было обусловлено сразу двумя факторами:

• Мы заранее точно знали и фиксировали в онлайн-документе, когда работает каждый сотрудник отдела.
• Подобный график позволял закрепить менеджера за каждым клиентом и избежать непредвиденных длительных пауз в их коммуникации.

Мы предложили решение для утверждения руководству и приступили к финальной части реализации нашего проекта.

«Большая сестра» — это наше внутреннее подразделение, которое занимается анализом работы отдела продаж, основных качественных и количественных рекомендаций и разрабатывает рекомендации по повышению эффективности работы каждого сотрудника и отдела в целом.

Мы предложили клиенту формат отчета, который включал в себя четыре основных раздела:

• Динамика продаж. Заполняется в конце месяца по данным о продажах из CRM-системы. В отчете рассчитаны основные количественные и качественные показатели продаж, а также представлено их описание.

• Расследование. Гипотезы для расследования определяются в начале месяца. В середине месяца мы проводим расследование, по результатам которого отправляем письма менеджерам с просьбой исправить выявленные нарушения.
• Анализ звонков. На протяжение месяца мы еженедельно анализируем 10% входящих и 5% исходящих звонков менеджеров и фиксируем результаты в отдельном документе — «Анализ звонков». В конце месяца мы сводим результаты анализа на данную вкладку.
• Итоги. Эта вкладка предназначена для нашего общения с клиентом и отделом продаж в конце месяца. После того, как в середине месяца мы отправляем письма «нарушителям», в конце месяца мы проводим повторный анализ и заполняем вкладку «Итоги» — результаты работы каждого менеджера за месяц. На совещании в конце месяца мы предлагаем обсуждать меры, которые стоит применить к менеджерам, проигнорировавшим письма и продолжающим работать вне стандартов (штрафы, воспитательные беседы, увольнения).

На этом наш проект по автоматизации работы заканчивается, а у клиента остается независимая система продаж. Техподдержка описанных выше сервисов с легкостью решает текущие вопросы, нас привлекают только в случае дальнейшей автоматизации бизнес-процессов.