Кейс агентства Mark&Sales: Как автоматизировать продажи за месяц. Часть 1.

Mark&Sales — консалтинговая компания с восьмилетним опытом управления продажами компаний. Или, говоря проще — директор по продажам в аренду.

Мы работаем во всех сферах бизнеса, создавая специализированные продукты, которые за последние годы приобрели обязательный элемент — автоматизацию системы продаж с помощью CRM и других интегрированных решений.

В конце 2015 года мы решили провести очередную модернизацию продаж своего клиента, крупного девелопера. Задача, которую мы для себя определили — автоматизировать весь процесс работы с клиентом: от его первого обращения в отдел продаж до получения им ключей от собственной квартиры.

После этого мы изучили более 50 CRM-систем и решения всех ключевых игроков рынка телефонии, исследовали все текущие решения на рынке девелоперов, которые удалось собрать. На это ушло более полугода, но в итоге мы разработали алгоритм, который позволил автоматизировать продажи нашего клиента.

Мы выбрали две CRM-системы с подобной идеологией, но разной функциональностью: первая — Pipedrive, вторая — Zoho как более продвинутая и сложная, для опытных клиентов.

В этом кейсе мы рассмотрим Pipedrive. Хотелось бы более подробно рассказать о причинах выбора именно этой CRM, сравнить её с amoCRM, «Битрикс24» и другими, но эта тема заслуживает отдельного материала. Кратко укажем основные преимущества:

• Простота. Из всех CRM-систем, которые мы использовали, мы не нашли ничего проще Pipedrive. Продавец работает только в двух окнах: канале продаж и карточке сделки. Все настолько интуитивно понятно, что даже не требуется проводить обучение.
• Цена. За $12 мы получаем полноценный доступ пользователя в месяц, что гораздо ниже аналогичных по функциональности предложений конкурентов.
• Открытость. Pipedrive открыл все свои API. Это дало возможность пользоваться решениями в его маркетплейсе и реализовать практически любую интеграцию. Здесь нет «лобби» внутренних модулей и решений.
• Поддержка. Поддержка клиентов находится в Эстонии. Ребята фактически решают с вами все задачи до тех пор, пока всё не будет налажено. Ни одна техподдержка нас так не поражала своей вовлеченностью и скоростью.

Только за 2016 год мы внедрили всю систему более, чем в десяти компаниях. Наш опыт прошел испытание временем, поэтому сегодня мы делимся подробным описанием автоматизации на примере одного из наших клиентов.

На старте каждого проекта мы создаем Google-документ — «Карта участников», — в который приглашаем клиента для фиксации контактов всех ответственных лиц, с которыми нам необходимо будет держать связь в рамках совместной работы. Наши контакты мы также фиксируем там.

Именно этот документ является нашим первым приглашением клиента в G Suite. Все наши документы мы создаем именно там и лоббируем это решение для клиента, вместо хранения информации на бумаге.

В случае с клиентом в нашем примере у нас была необходимость в общении с каждым сотрудником отдела продаж, представителями руководства и смежных отделов, поэтому был создан более емкий документ — «База сотрудников», в котором клиент обозначил роль каждого человека в проекте.

После обмена контактами мы сразу определили формат нашего дальнейшего общения, имея две общие цели:

• С нашей стороны: утверждение руководством клиента предложенных нововведений.
• Со стороны клиента: обратная связь по выполненной нами работе.

Идеальным форматом, который всегда устраивает обе стороны, являются еженедельные личные или Skype-встречи, на которых мы подводим итоги проделанной работы и утверждаем наши следующие шаги. Лучше всего сразу выбрать день и время встречи и внести в качестве повторяющегося мероприятия в Google Calendar (второе наше приглашение клиента в G Suite).

Как только организационные моменты согласованы, мы приступаем к погружению во внутреннюю структуру продаж клиента.

Для того, чтобы построить что-то новое и качественное, нужен прочный фундамент. Поскольку для нас в роли фундамента выступает отдел продаж клиента — в том виде, в котором он находится до нашего вмешательства — мы начали работу с подробного изучения внутренней кухни. Тут обязательными к исследованию являются:

• Структура отдела продаж, функциональные обязанности сотрудников, график работы, система мотивации.
• Бизнес-процессы. Текущий процесс продаж с детализацией каждого этапа: от звонка до первого платежа клиента.
• Внутренние взаимосвязи в компании. Подразделения, которые имеют отношение к продажам, процесс их взаимодействия.
• Существующий инструментарий продаж (телефония, почтовый сервис, программные продукты и так далее).
• Маркетинговые каналы, точки входа в компанию, рекламные каналы.

Проанализировав всю полученную информацию, мы выделили основные боли клиента, а именно:

1. Одна точка входа и длительное ожидание клиента. При внушительном количестве менеджеров по продажам (более 15 человек) все звонки клиентов поступали на один телефон секретаря. Она в свою очередь должна была ответить на звонок, осведомиться, как зовут клиента и как он узнал о компании, какой именно продукт его заинтересовал, и перевести его на профильного менеджера.

Стоит ли говорить, что не всем клиентам удавалось дозвониться в компанию, а секретарю не хватало времени на обработку пропущенных звонков. Кроме того, те клиенты, которые дозвонились, в итоге не всегда попадали к нужному им консультанту, ведь тот, территориально находясь в другом офисе, мог отойти в момент звонка или проводить встречу, и тогда звонок снова возвращался на секретаря — натуральный «День сурка» для клиента. Всё это приводило к существенной потере лидов.

2. Малая информативность и времязатратность отчетов. В отделе продаж создавали два отчета — о звонках и о продажах. Отчет о звонках составлял вышеупомянутый секретарь, фиксируя имя, время звонка, вопрос клиента и откуда он о нас узнал. Отчеты о продажах составляли руководители отделов продаж, указывая количество проданных метров.

Проследить, закончилось ли обращение клиента покупкой, возможно было только при помощи сравнения этих двух отчетов, зная только начало и конец. Само формирование отчетов занимало внушительное количество времени у секретаря, из-за чего она могла не успеть зафиксировать какой-то из звонков.

Как результат, мы имели неактуальные для работы данные о клиентах, не знали, связались ли они с соответствующими консультантами, и не имели количества пропущенных.

3. Отсутствие контроля за ситуацией. Наш клиент не имел ни малейшего понятия о том, как продается его продукт:

• Сотрудники не знали точного количества входящих запросов, и сколько из них они теряют.
• Не понимали, почему клиент интересуется их продуктом, какие именно характеристики ему интересны.
• Не знали, что происходит с клиентом после его первого обращения — связались ли с ним, уделили ли достаточно времени, предоставили ли всю необходимую информацию, довели ли до покупки.
• Не понимали, почему клиенты отказываются от приобретения, и так далее.

Все, что они знали — приблизительное количество входящих запросов и сколько метров в итоге продали. Эта информации было мало для того, чтобы повлиять на объем продаж или оценить эффективность менеджеров.

4. Теневой сектор. Менеджеры использовали в работе личную электронную почту и могли связываться с клиентом по личному мобильному телефону. Таким образом, у каждого менеджера образовалась своеобразная база клиентов, которую тяжело назвать базой клиентов компании, ведь в случае увольнения сотрудника, все контакты оставались при нем и не фиксировались в контактных базах компании из-за их отсутствия.

В свою очередь клиенты отдела продаж имели «удовольствие» получать письма с неформальных адресов, что создавало негативное впечатление о компании в целом.

Для того, чтобы оценить, насколько исправно работает механизм, необходимо описание его идеального состояния, чтобы была возможность сравнивать и выявлять погрешности по сравнению с заданными стандартами. Поэтому первым делом мы решили задать новые, единые правила и инструкции работы для отдела продаж.

Мы определили идеальный алгоритм работы продавца, который является универсальным для продаж всех продуктов, и назвали это конвейером продаж.

В свое время Генри Форд поставил на промышленный конвейер производство такого сложного технологического продукта, как автомобиль. Для этого ему понадобилось изучить сложнейший процесс производства, разделить его на определенные этапы, на каждом из которых он определил фиксированный список действий.

Действия выполнены — продукт передается на следующий этап конвейера. Не выполнены — брак, продукт отправляется в корзину. Это позволило Генри Форду невероятно на то время увеличить объемы производства, повысив организацию труда. Каждый четко знал свою задачу, и даже новый сотрудник, который в первый раз приступал к работе, мог быстро разобраться в одном конкретном этапе и без потери времени сразу стать частью производства.

Теперь давайте представим, что наш отдел продаж производит продукт — продажи. По примеру Форда, мы разделили работу продавца на четкие этапы, каждый из которых имел список фиксированных действий и одну конкретную цель:

Но как проверить, придерживаются ли продавцы данного стандарта работы? Для того, чтобы иметь возможность контролировать исправность работы конвейера, мы приняли и утвердили с руководством решение о внедрении CRM-системы. Список действий, который необходимо совершить менеджеру отдела продаж на каждом из этапов, мы подробно описали в документе Sales Book.

Мы сосредоточили в документе всю информацию, необходимую для работы продавца. Расскажем подробнее о разделах документа:

1. Стандарт процесса продаж. Этот раздел содержит главные «заповеди» работы отдела продаж, правила, которые касаются работы продавцов в целом.

2. Активные этапы работы с клиентом. Это раздел, который содержит описание каждого этапа нашего конвейера продаж и список действий, которые необходимо осуществить на каждом из них.

3. Пассивные статусы в работе с клиентом. Что делать, если не удается выполнить перечень обязательных действий на этапе? Отправить брак в корзину, или в нашем случае — проиграть сделку. Данный раздел описывает все случаи, когда менеджеру следует проиграть сделку и закончить общение с клиентом. Мы стремимся к созданию базы «теплых» лидов, поэтому прописали, как узнать, что клиент не готов к покупке, и вовремя закончить общение на позитивной ноте.

Обратная сторона вопроса — все причины, которые не указаны в данном разделе, не являются существенными для проигрыша сделки. Мы настаиваем на качественном выявлении потребностей и не даем «сливать» потенциальных клиентов из-за лени, нежелания общаться, нехватки времени и по другим причинам. Дополнительно мы задали в CRM-системе фиксированный перечень причин проигрыша сделки и составили для клиента стандарт по их применению.